Il Fatto in Numeri: Il Crollo di un Modello da Mezzo Trilione
L’industria globale della consulenza vale circa 500 miliardi di dollari l’anno. McKinsey da sola ha fatturato oltre un miliardo di dollari in contratti con il governo federale americano dal 2008 a oggi, di cui 450 milioni solo con il Pentagono, con una crescita costante anno su anno: da 55 milioni nel 2014 fino a picchi oltre i 140 milioni nei periodi più recenti. L’Arabia Saudita ha pagato McKinsey circa 500 milioni nell’arco dell’ultimo decennio.
Oggi quelle linee di contratto si stanno assottigliando. L’amministrazione Trump, tramite DOGE, ha avviato una revisione sistematica di tutti i contratti di consulenza governativa, e McKinsey ha già visto ridursi significativamente il suo volume con il settore pubblico americano. Ma il problema non viene da Washington: viene dai clienti privati.
Il punto è tecnico e brutale. Lily, l’assistente AI interno di McKinsey, gestisce oggi oltre 500.000 prompt al mese ed è utilizzata dal 72% della forza lavoro. Il risparmio stimato è di 1,5 milioni di ore di lavoro manuale. Tradotto: le settimane di analisi per cui il cliente pagava da 300 a 500 dollari l’ora si completano ora in minuti. I clienti lo sanno, lo hanno letto, e hanno cominciato a fare domande scomode. McKinsey ha risposto con un primo aggiustamento strutturale: circa il 25% delle sue fee globali sono ora legate ai risultati, non alle ore lavorate. Bain punta ad avere il 30% del fatturato da iniziative AI e tech, con un obiettivo del 50% a breve termine. BCG stima che il 40% dei suoi ricavi proverrà da strategia e integrazione tecnologica legata all’AI.
Cinquemila posizioni eliminate in diciotto mesi. Non è una ristrutturazione, è una revisione del modello di creazione del valore.
Perché Ora: Il Momento in Cui il Segreto È Diventato Pubblico
Il modello delle grandi società di consulenza ha funzionato per decenni su un’asimmetria informativa precisa: il cliente non sapeva esattamente quanto tempo richiedesse il lavoro, quali strumenti venissero usati, quale fosse il processo reale dietro il deliverable. Questa asimmetria giustificava il pricing. Quando l’AI ha reso visibili i tempi reali di produzione dell’analisi, l’asimmetria è collassata.
Non è la prima volta che questa industria attraversa pressioni. Dopo la crisi del 2008, le grandi società di consulenza si erano reinventate come garanti della compliance e della gestione del rischio. Negli anni del capitalismo ESG e DEI, avevano trovato un nuovo ciclo di crescita consigliando le stesse aziende su standard che molti di quegli advisor sapevano essere in larga parte performativi. Quella stagione ha lasciato un residuo di sfiducia nei clienti che non si è dissolta: ha semplicemente aspettato un contesto in cui emergere.
Oggi quel contesto esiste. La combinazione di AI accessibile, budget aziendali sotto pressione, e la visibilità pubblica degli strumenti usati dalle grandi firm ha creato una finestra in cui i clienti possono rinegoziare il contratto implicito che hanno con i loro advisor. Chi non coglie questa finestra, sia dal lato del cliente che dal lato del fornitore, la troverà chiusa tra diciotto mesi.
Effetti Immediati sui Mercati: Dove Scorre il Denaro Quando la Consulenza Si Sgonfia
I segnali finanziari sono già leggibili. Le grandi società di consulenza sono prevalentemente private o integrate in network multidisciplinari, ma i segnali emergono dalle divisioni quotate dei conglomerati di servizi professionali, e dalla direzione dei capitali nel settore.
I fondi di venture capital e private equity stanno aumentando le allocazioni verso piattaforme di AI generativa B2B orientate alla consulenza, all’analisi strategica e alla due diligence automatizzata. Questo non è un segnale speculativo: è un arbitraggio esplicito tra il costo del lavoro consulenziale tradizionale e il costo delle stesse funzioni su piattaforme AI. Il differenziale di prezzo, da 2-5 milioni a 10.000 dollari per un deliverable equivalente, è troppo grande perché il mercato lo ignori a lungo.
Parallelamente, le aziende del Fortune 500 stanno assumendo ex-senior partner delle Big Four e delle MBB per costruire funzioni di advisory interne, dotandoli di strumenti AI e chiedendo loro di trasferire i framework proprietari che le firm proteggevano come asset. È un rerouting del capitale intellettuale che si stava pagando in fee verso strutture di costo fisso interno. Il segnale strutturale, quello che anticipa i problemi prima che appaiano sui bilanci delle firm, è il calo del tasso di rinnovo dei contratti pluriennali: quando un cliente non rinnova un retainer, non è un segnale spot, è un segnale di ridisegno del portafoglio fornitori.
MarketWatch segnala in queste ore che una tempesta inflattiva si sta costruendo sui mercati delle commodity, con pressioni potenziali legate a dinamiche climatiche. In questo contesto, le aziende che stanno tagliando i costi di advisory lo stanno facendo anche per liberare margine da destinare alla gestione di scenari operativi più volatili. Non è parsimonia: è riallocazione strategica.
Che Cosa Cambia per le Aziende Italiane: Tre Orizzonti
Orizzonte Immediato (0-6 mesi): Se hai contratti di advisory attivi con grandi firm, ora è il momento di rinegoziare i termini di pricing dal tempo alle performance. Il mercato sta creando questa leva per te: usala. Se stai usando consulenti per l’analisi di mercati esteri, per la due diligence di partner commerciali, o per la valutazione di opportunità di internazionalizzazione, verifica quale parte del deliverable è producibile con strumenti AI a costo marginale. Non si tratta di eliminare il consulente: si tratta di non pagare come servizio manuale ciò che è diventato automatizzabile. Chi non fa questa conversazione con i propri advisor oggi la troverà già parzialmente gestita dal mercato tra sei mesi.
Orizzonte Medio (6-18 mesi): Il ridisegno del mercato della consulenza creerà due segmenti sempre più distinti. Da un lato, commodity advisory: analisi di mercato, benchmark competitivi, modelli finanziari di scenario, report di due diligence, tutto ciò che si produce con dati strutturati e AI. Questo segmento scenderà a prezzi di mercato vicini al costo marginale degli strumenti. Dall’altro, judgment advisory: il consulente che ha fatto, non solo studiato o assistito, che porta la propria esperienza operativa diretta come variabile non replicabile. Questo segmento si apprezzerà. Per le PMI italiane che si stanno espandendo all’estero, la differenza pratica è questa: il report sui mercati del Golfo lo compri con diecimila dollari e tre giorni di AI. Il network di relazioni, la capacità di leggere un partner locale, la conoscenza tattica di come si negozia in quel contesto specifico, quella non si automatizza. Paga per la seconda, non per la prima.
Orizzonte Lungo (18+ mesi): Il precedente strutturale che si sta costruendo è la fine del modello di fee basato sull’opacità del processo. Le firm che sopravvivranno saranno quelle che legheranno il proprio compenso ai risultati del cliente, non alle ore di lavoro. Questo è un cambiamento che riallinea gli incentivi in modo sistemico. Per le imprese europee, significa che il mercato dell’advisory si avvicinerà strutturalmente al modello degli investimenti: paghi chi porta risultati misurabili, non chi produce deliverable voluminosi. Chi inizia a selezionare i propri advisor secondo questo criterio oggi costruisce un vantaggio competitivo che diventa strutturale tra due anni.
Settori Strategici: Chi È Più Esposto
Manifatturiero e meccanica strumentale — Le PMI italiane del manifatturiero sono tra i clienti più frequenti di società di consulenza per l’analisi di mercati esteri e la valutazione di partner distributivi. Qui l’esposizione al cambiamento è diretta: buona parte dei deliverable per cui pagano oggi sono già producibili internamente con strumenti AI accessibili. L’opportunità nascosta è costruire una funzione di market intelligence interna, alimentata da ex-consulenti reclutati direttamente, che diventi un asset permanente invece di una spesa ricorrente.
Agrifood e design — Settori dove il Made in Italy esercita un premium naturale nei mercati esteri, ma dove la competenza di navigazione dei canali distributivi e delle normative locali è spesso esternalizzata. In questi comparti, il rischio è pagare analysis as a service quando il valore reale è la relazione e la conoscenza tacita del mercato. L’opportunità è accelerare la costruzione di competenze interne di internazionalizzazione, sfruttando il momento in cui il mercato dei talenti consulenziali è in movimento: i 5.000 usciti da McKinsey negli ultimi diciotto mesi sono disponibili, e molti di loro portano framework operativi che vale molto di più acquistare come competenza interna che come fee esterna.
Studi legali e commercialisti internazionali — Questo è il settore meno ovvio ma con l’esposizione più immediata per le imprese italiane. La compliance, la due diligence legale, la redazione di contratti internazionali: tutto ciò che è standardizzabile sta già migrando verso piattaforme AI. Gli studi che non si riposizionano su judgment, su negoziazione tattica, su conoscenza contestuale specifica, perderanno pricing power in tempi rapidi. Per il cliente, la leva è già disponibile: usarla significa non pagare tariffe orarie premium per lavoro che si produce in automatico.
Rischi da Monitorare: Tre Trappole nel Nuovo Mercato della Consulenza
Il primo rischio — Il consulente AI-washing: molte firm si stanno riposizionando come “AI-driven” senza cambiare sostanzialmente il modello di delivery. Presentano dashboard e insight automatizzati come se fossero analisi proprietarie, ma il valore aggiunto rispetto a ciò che un’azienda potrebbe produrre internamente è minimo. Il meccanismo è semplice: il cliente paga per una percezione di sofisticazione che non corrisponde più a un differenziale reale di produzione. Riconoscere questo pattern richiede di chiedere esplicitamente quale parte del deliverable è prodotta con AI e quale parte incorpora giudizio umano non replicabile.
Il secondo rischio — La reclutazione di ex-consulenti senza trasferimento reale di framework: alcune aziende stanno assumendo senior manager dalle grandi firm con l’idea di importare internamente le metodologie proprietarie. Il rischio è che queste persone abbiano operato come witness, nel lessico più preciso come testimoni di pratiche altrui, senza aver mai direttamente guidato un’operazione di internazionalizzazione, una negoziazione M&A, o una ristrutturazione commerciale. Il profilo valutato come premium nel mercato in transizione è quello di chi ha applicato, non solo assistito.
Il terzo rischio — La deregulation finanziaria come acceleratore di opacità: Michael Barr della Fed ha tenuto la settimana scorsa un discorso esplicito sui rischi della deregolamentazione in un momento di boom finanziario. Questo segnale non è accidentale nel contesto attuale: periodi di crescita e deregolamentazione tendono a ridurre la pressione sulla qualità dell’advisory finanziario, creando condizioni in cui pagare per consigli di scarso valore diventa più probabile, non meno. Le PMI italiane che si finanziano per l’espansione internazionale devono essere particolarmente attente alla qualità degli advisor finanziari in questo contesto specifico.
Domande e Risposte: Guida Operativa per l’Imprenditore
Domanda: Quanto dovrei pagare oggi un’analisi di mercato che tre anni fa costava un milione?
Risposta: Dipende dalla natura del deliverable. Se è una market analysis standard, con dati pubblici e analisi di scenario, il prezzo di mercato è sceso tra i 10.000 e i 30.000 dollari. Se il 70% del report è producibile internamente con AI a costo marginale, negozia per pagare solo il giudizio interpretativo e la validazione dei dati, non il tempo speso. Chiedi esplicitamente quale percentuale del lavoro è stata prodotta da strumenti AI e quale da analisti senior. La trasparenza è il nuovo parametro di qualità.
Domanda: Come faccio a distinguere tra un consulente che ha davvero fatto qualcosa e uno che ha solo testimoniato?
Risposta: Fai tre domande precise. Uno, ha fondato o guidato operazioni simili a quella su cui ti sta consigliando? Due, quali sono stati i risultati misurabili? Tre, in quel contesto specifico, cosa sarebbe andato diversamente se non ci fosse stato lui? Se le risposte sono vaghe o ancorate a case study studiati invece che a esperienze dirette, stai pagando un witness, non un doer. Il prezzo dovrebbe riflettere questa differenza.
Domanda: Conviene ancora usare le grandi firm o devo passare a consulenti indipendenti?
Risposta: Nessuno dei due in assoluto. Le grandi firm sono ancora rilevanti se ti danno accesso a competenze di judgment non replicabili (negoziazione in mercati complessi, esperienza in ristrutturazioni critiche, network di validazione) e se legano il compenso ai risultati. I consulenti indipendenti sono rilevanti se portano esperienza operativa diretta e non hanno conflitto di interesse nel consigliarti. La leva vera è questa: separa l’analisi commodity, che acquisti a prezzo di mercato da chiunque, dal giudizio strategico, che paghi solo se riconosci una cicatrice in chi te lo dà.
Domanda: È il momento di costruire una funzione interna di market intelligence?
Risposta: Sì, se fai almeno due acquisizioni o tre importanti espansioni geografiche nei prossimi tre anni. Se la tua dinamica è più lenta, il costo fisso non si ammortizza. In ogni caso, invece di assumere un analista junior, assumi un ex-senior da una firm di consulenza che è disponibile sul mercato. Trarrai il framework proprietario a un costo inferiore a quanto l’avresti estratto da deliverable esterni, e avrai continuità di metodo. È un’operazione di rerouting di capitale intellettuale che il mercato sta rendendo possibile adesso.
Domanda: Cosa monitorare nei contratti di advisory attuali per negoziare meglio?
Risposta: Tre punti. Uno, quale percentuale del fee è legata a risultati misurabili invece che a ore di lavoro? Se è sotto il 20%, negozia verso il 40-50%. Due, quale parte del deliverable è prodotta con AI e quanto costa davvero? Fai uno stress test: se il costo del lavoro AI scendesse del 50%, quanto scenderebbe il tuo fee? Se la risposta è “poco”, stai sovrapagando. Tre, c’è una clausola di review annuale con rinegoziazione opzionale? Se non c’è, aggiungerla. Il mercato sta cambiando rapidamente, e i contratti pluriennali a prezzo fisso sono il modello che fa più male al cliente in questa transizione.
La Lente dell’Analisi Strategica: Il Mio Punto di Vista
Ho pagato milioni in consulenza nel corso della mia attività. Non me ne pento, ma ho imparato a distinguere molto presto tra tre categorie di persone, e questa distinzione vale oggi più di qualsiasi altra variabile nella scelta di un advisor.
C’è chi porta teorie: ha studiato, ha letto, conosce i modelli. Utilità limitata, prezzo di mercato basso. C’è chi ha testimoniato: era presente quando altri hanno fatto cose importanti, ha lavorato con aziende di riferimento, ha visto da vicino come si gestiscono situazioni complesse. Vale di più, ed è onesto farlo valere. E poi c’è chi ha applicato: ha fondato, ha venduto, ha negoziato in prima persona, ha sbagliato e ha corretto. Questa persona porta qualcosa che nessuna AI replicherà nel tempo utile di un ciclo decisionale aziendale. La puoi riconoscere perché non spiega cosa si dovrebbe fare in astratto: descrive cosa ha fatto lei, quando e perché, e cosa è successo dopo.
La mia lettura di quello che sta accadendo a McKinsey e alle altre firm è questa: l’AI non ha distrutto il valore della consulenza, ha eliminato il valore della consulenza opaca. Ha reso visibile ciò che era nascosto nel processo, ha tolto il velo all’asimmetria informativa su cui si basava il pricing. Questo è un beneficio per i clienti che sanno usarlo e un problema esistenziale per le firm che non si riposizionano.
L’Europa in questo, come in altri ambiti tecnologici, sta guardando più che agendo. Non esistono ancora framework regolatori chiari su come le grandi firm di consulenza devono dichiarare l’uso di AI nei deliverable fatturati. Negli USA questo dibattito è già aperto, anche se non formalizzato. In Europa, la regolamentazione arriverà in ritardo rispetto al cambiamento di mercato, come sempre. Nel frattempo, le imprese europee che aspettano un segnale normativo per rinegoziare i propri contratti di advisory stanno lasciando soldi sul tavolo.
La lezione operativa, quella che porto con me ogni volta che mi siedo di fronte a un nuovo potenziale advisor, è questa: smetti di pagare per la credenziale. Inizia a pagare per il cicatrice.
Watchlist Operativa: Cosa Seguire nelle Prossime Settimane
Sul fronte delle grandi firm di consulenza: pubblicazione dei risultati semestrali di Accenture (quotata), che fornirà il benchmark pubblico più affidabile sulla velocità di transizione del settore verso fee performance-based; annunci di partnership tra MBB e piattaforme AI enterprise.
Sul fronte dei mercati del lavoro professionale: monitorare le offerte di posizioni in-house di “chief strategy officer” e “internal advisory” nelle aziende Fortune 500 europee, segnale diretto del rerouting dei talenti consulenziali verso strutture interne.
Sul fronte della regolamentazione UE: eventuali aggiornamenti all’AI Act su obblighi di disclosure per i servizi professionali che utilizzano AI generativa in deliverable fatturati a clienti; posizione della Commissione su trasparenza delle fee nei servizi di advisory.
Sul fronte dei mercati finanziari: spread sui titoli dei conglomerati di servizi professionali quotati; andamento delle valutazioni di startup AI-native nel segmento B2B advisory, dove i multipli stanno già incorporando aspettative di disintermediazione delle grandi firm.
Sul fronte delle PMI italiane: annunci di SIMEST e SACE su eventuali programmi di supporto all’internazionalizzazione che includano accesso a strumenti di market intelligence digitale, alternativa strutturale alle analisi commissionate a fee elevata.
Il Prezzo della Cicatrice
Cinquemila consulenti eliminati da McKinsey in diciotto mesi non raccontano il tramonto della consulenza: raccontano il tramonto di un modello di pricing costruito sull’opacità del processo. La scena reale non si svolge negli uffici delle grandi firm, ma nelle sale riunioni dei loro clienti, dove qualcuno ha finalmente fatto la domanda che era rimasta inedita per decenni: quante ore ci hanno messo davvero?
La dinamica di potere che si sta ridisegnando è semplice nella struttura e complessa nelle implicazioni. Il valore dell’advisory si concentra alle estremità: da un lato l’analisi automatizzabile, che scende verso il suo costo marginale; dall’altro il giudizio esperienziale diretto, che si apprezza perché diventa più raro e più riconoscibile. Il centro, quella zona grigia di market research, framework teorici e PowerPoint ben formattati, si svuota.
Per un’impresa italiana che si sta espandendo all’estero, questa trasformazione è una finestra. Strumenti che costavano milioni costano oggi diecimila dollari. Le persone che li sapevano usare in modo avanzato sono disponibili sul mercato come non lo erano tre anni fa. Il momento per costruire competenza interna di internazionalizzazione, invece di esternalizzarla perpetuamente, è adesso.
Pagare un consulente per ciò che sai già produrre internamente non è prudenza, è abitudine. La domanda rilevante non è quanto costa l’advisor: è quante cicatrici ha.