Pechino, 23 agosto 2026. Nelle vie dello shopping di Shanghai, i negozi Nike restano aperti ma non sono pi\u00f9 il punto di riferimento che erano cinque anni fa. Accanto a loro, brand cinesi come Anta e Li-Ning occupano spazi sempre pi\u00f9 grandi, con scaffali sempre pi\u00f9 affollati e prezzi che tagliano fuori il premium americano senza nemmeno dover giustificare il confronto.<\/p>\n
Il mercato cinese non sta espellendo i brand americani perch\u00e9 \u00e8 diventato ostile. Li sta semplicemente sostituendo, categoria per categoria, con alternative locali che hanno imparato pi\u00f9 in fretta di quanto le multinazionali abbiano saputo adattarsi.<\/strong><\/p>\n Per un imprenditore europeo, guardare questo processo come una vicenda americana \u00e8 un errore che potrebbe costare caro. La stessa dinamica, con tempi leggermente diversi, sta ridisegnando le regole di accesso a qualsiasi mercato dove esiste una classe media in crescita e una manifattura locale competitiva. Chi vende all’estero attraverso il posizionamento di marca, la qualit\u00e0 percepita e il premium pricing sta per misurarsi con una pressione che fino a pochi anni fa non esisteva.<\/p>\n La domanda non \u00e8 se questo stia accadendo. \u00c8 se la tua azienda ha gi\u00e0 risposto, o se sta ancora aspettando che la situazione si stabilizzi da sola.<\/p>\n I dati del 2026 non lasciano spazio a interpretazioni ottimistiche. Nike ha visto il proprio fatturato cinese scendere di oltre il 30% rispetto ai livelli del 2021, raggiungendo il punto pi\u00f9 basso degli ultimi otto anni. Non si tratta di un trimestre difficile o di un aggiustamento ciclico. \u00c8 un declino strutturale che ha attraversato quattro anni di tentativi di rilancio senza inversione di tendenza.<\/p>\n General Motors, Ford e Stellantis hanno perso collettivamente pi\u00f9 del 25% della loro quota di mercato globale negli ultimi anni, una perdita attribuibile in larga parte all’erosione della presenza cinese. Starbucks ha ceduto terreno in modo cos\u00ec significativo da portare il CEO Brian Niccol a strutturare una joint venture con Boyu Capital per gestire le operazioni locali, un segnale che la gestione diretta non era pi\u00f9 sostenibile. Amazon, che era entrata in Cina in anticipo rispetto a molti concorrenti, non ha oggi una presenza rilevante nel mercato.<\/p>\n Gap ha ceduto il proprio business cinese nel 2022, riuscendo a pareggiare i conti solo quest’anno. Abercrombie & Fitch starebbe valutando un percorso simile. Tesla, secondo fonti non confermate dalla societ\u00e0, avrebbe esaminato un potenziale spin-off del segmento cinese.<\/p>\n Sul fronte opposto, le aziende che stanno reggendo, come Lululemon, KFC e Ralph Lauren, presentano un denominatore comune: hanno investito in rilevanza culturale locale, adattato la proposta di valore e non si sono affidate esclusivamente all’halo del brand americano. Procter & Gamble ha dichiarato nelle ultime settimane di vedere finalmente segnali di crescita dopo quindici trimestri difficili, ma solo dopo aver cambiato struttura di go-to-market, sistema di brand building e tipologia di innovazione.<\/p>\n Questo processo non \u00e8 improvviso. Ma la velocit\u00e0 con cui si sta consolidando nel 2026 \u00e8 diversa da quella dei tre anni precedenti, per almeno tre ragioni convergenti.<\/p>\n La prima \u00e8 strutturale: i brand cinesi che fino al 2015 erano fornitori delle multinazionali occidentali hanno appreso le catene di fornitura dall’interno e trasferito quella competenza tecnica in prodotti propri. Anta produce oggi scarpe sportive con cicli di innovazione pi\u00f9 rapidi di Nike, perch\u00e9 ha accesso diretto alle stesse fabbriche e non ha i costi di trasferimento che un’azienda americana deve sostenere per operare nel paese.<\/p>\n La seconda \u00e8 geopolitica: la guerra tariffaria tra Stati Uniti e Cina sotto l’amministrazione Trump ha trasformato il consumo di brand americani in una scelta quasi politica per una parte significativa della popolazione cinese. Il nazionalismo dei consumi non \u00e8 un fenomeno marginale, \u00e8 una forza di mercato misurabile, e si alimenta ogni volta che le tensioni bilaterali si intensificano.<\/p>\n La terza \u00e8 culturale: la generazione cinese under 35 non guarda pi\u00f9 a New York, Los Angeles, Parigi o Roma come arbitri del gusto e della tendenza. I riferimenti estetici e valoriali si sono regionalizzati, e un brand che non sa parlare in codici culturali locali, non solo nella lingua ma nell’estetica, nei testimonial, nei valori associati, paga un premium sempre pi\u00f9 difficile da giustificare con la qualit\u00e0 percepita.<\/p>\n La perdita di rilevanza di un brand in un mercato da 1,4 miliardi di consumatori produce effetti sui mercati finanziari che vanno oltre il calo del fatturato locale. Le azioni Nike hanno riflesso il declino cinese prima che i numeri diventassero pubblicamente insostenibili: gli analisti che seguono il mercato asiatico leggono i segnali deboli, la riduzione degli ordini ai fornitori, la caduta dei prezzi di seconda mano sui marketplace locali, la perdita di spazio negli algoritmi delle piattaforme e-commerce cinesi, mesi prima che appaiano nei report trimestrali.<\/p>\n Il segnale pi\u00f9 rilevante per chi fa business nei mercati emergenti non \u00e8 il fatturato dichiarato, ma la volatilit\u00e0 del posizionamento di prezzo sui canali digitali locali. Quando un brand perde pricing power in un mercato, il primo indicatore \u00e8 la contrazione dello spread tra prezzo di listino e prezzo effettivo di vendita. \u00c8 un segnale strutturale, non spot.<\/p>\n Sul fronte valutario, la pressione sullo yuan e le tensioni commerciali bilaterali continuano a influenzare il calcolo dei margini per le aziende che mantengono operazioni in Cina. Chi prezza in dollari e incassa in yuan deve fare un hedging sempre pi\u00f9 sofisticato in un contesto dove la volatilit\u00e0 della coppia CNY\/USD \u00e8 aumentata rispetto alla media del decennio precedente.<\/p>\n Orizzonte Immediato (0-6 mesi):<\/strong> Le aziende europee che operano in Cina attraverso distributori locali devono verificare oggi se il loro distributore sta gi\u00e0 privilegiando brand cinesi con margini migliori o con meno complessit\u00e0 logistica. Il rischio non \u00e8 il tracollo immediato dei volumi: \u00e8 l’erosione silenziosa della priorit\u00e0 di scaffale, del budget promozionale dedicato, dell’attenzione commerciale. Chi non ha un presidio locale attivo non se ne accorge finch\u00e9 il calo \u00e8 gi\u00e0 strutturale.<\/p>\n Orizzonte Medio (6-18 mesi):<\/strong> Lo scenario pi\u00f9 probabile \u00e8 una biforcazione del mercato cinese in due segmenti distinti: un premium ultra-lusso dove i brand europei storici, soprattutto italiani, mantengono una rendita di posizione, e un segmento intermedio dove i brand cinesi sono ormai competitivi su qualit\u00e0, innovazione e prezzo. Le aziende italiane del manifatturiero che operano nel segmento tra 50 e 500 euro, specialmente nel tessile, nella pelletteria e nell’arredo, devono decidere se puntare all’alto o uscire prima che il mercato li espella.<\/p>\n Orizzonte Lungo (18+ mesi):<\/strong> Il precedente strutturale che si sta costruendo in Cina non riguarda solo la Cina. Lo stesso meccanismo, brand locali che partono come fornitori delle multinazionali e poi sviluppano capacit\u00e0 proprie, \u00e8 gi\u00e0 in atto in Vietnam, Indonesia, India e nei paesi del Golfo. Chi impara oggi a costruire una strategia di posizionamento resistente alla pressione dei brand locali emergenti ha un vantaggio competitivo che diventa rilevante su tutti i mercati in sviluppo. Chi aspetta che il problema diventi evidente ha perso il timing.<\/p>\n Moda e abbigliamento mid-range.<\/strong> Il segmento pi\u00f9 vulnerabile. I brand cinesi come Bosideng, Shein e i nuovi emergenti del fast fashion tech hanno cicli di produzione e lancio che le aziende italiane non possono eguagliare. L’opportunit\u00e0 \u00e8 concentrarsi sul segmento artigianale e sul racconto di filiera: non competere sulla velocit\u00e0, ma rendere verificabile e narrativamente rilevante la differenza di processo. Il cliente cinese che sceglie il premium europeo vuole sapere esattamente perch\u00e9 sta pagando di pi\u00f9, e la risposta deve essere culturalmente comprensibile, non solo tecnicamente corretta.<\/p>\n Automotive e componentistica.<\/strong> General Motors e Ford hanno gi\u00e0 pagato il prezzo del ritardo nell’elettrico cinese. Per i produttori europei di componenti che lavorano per OEM attivi in Cina, il rischio \u00e8 la duplicazione della filiera: gli OEM cinesi stanno sviluppando fornitori locali per le stesse categorie di componenti che oggi acquistano in Europa. Chi non ha consolidato contratti pluriennali con clausole chiare rischia di ritrovarsi fuori dalla supply chain senza preavviso.<\/p>\n Alimentare e beverage.<\/strong> Meno visibile ma con un’esposizione crescente. I prodotti alimentari italiani in Cina reggono sul posizionamento di autenticit\u00e0 e salute, ma la narrativa della qualit\u00e0 italiana non si vende da sola: richiede presidio dei canali digitali locali, gestione delle piattaforme come Tmall e JD.com, e partnership con influencer capaci di tradurre il valore culturale del prodotto in linguaggio consumabile. L’opportunit\u00e0 nascosta \u00e8 la crescente domanda di prodotti funzionali e premium nella fascia urbana over-40, un segmento che i brand cinesi non hanno ancora saturato.<\/p>\n Tecnologia e software industriale.<\/strong> Questo \u00e8 il settore dove la pressione \u00e8 meno visibile ma pi\u00f9 strutturale. Le aziende cinesi che importano macchinari e software industriale europeo per la produzione stanno sviluppando capacit\u00e0 di reverse engineering e sostituzione progressiva. Non nell’immediato, ma su un orizzonte di tre-cinque anni. Chi ha clienti industriali in Cina deve valutare se il rapporto sia ancora di dipendenza tecnologica dal fornitore europeo o se stia diventando una partnership tra pari, con tutto quello che ne consegue in termini di rischio di sostituzione.<\/p>\n Il primo rischio \u00e8 l’erosione silenziosa del pricing power:<\/strong> le aziende europee che vendono in Cina attraverso intermediari spesso non monitorano il prezzo effettivo di vendita al consumatore finale. Quando il distributore inizia a offrire sconti per mantenere i volumi, il brand percepisce un rallentamento ordinato. In realt\u00e0 sta perdendo posizionamento. Il meccanismo \u00e8 lento, ma quando diventa visibile nei report \u00e8 gi\u00e0 difficile da invertire senza un intervento radicale sulla strategia di canale.<\/p>\n Il secondo rischio \u00e8 la dipendenza dalla narrativa di origine senza investimento in rilevanza locale:<\/strong> “Made in Italy” vale ancora un premium nel mercato cinese, ma vale meno di quanto valesse tre anni fa, e la traiettoria \u00e8 discendente. Chi si affida esclusivamente a questa narrativa senza costruire una presenza culturalmente rilevante, senza contenuti in mandarino, senza partnership locali, senza adattamento dell’offerta ai codici estetici locali, sta consumando una rendita di posizione senza rinnovarla.<\/p>\n Il terzo rischio \u00e8 l’effetto contagio nei mercati emergenti:<\/strong> la perdita di quota in Cina non \u00e8 un fenomeno isolato. I brand cinesi che stanno conquistando il mercato domestico iniziano a esportare, soprattutto verso il Sud-Est asiatico, l’Africa e, sempre pi\u00f9, verso il Medio Oriente. Le aziende europee che si sentono al sicuro perch\u00e9 non operano direttamente in Cina potrebbero trovarsi a competere con brand cinesi nei mercati dove oggi sono protagoniste.<\/p>\n Quello che sta succedendo ai brand americani in Cina \u00e8 spesso raccontato come un problema geopolitico, il risultato della guerra tariffaria, del nazionalismo dei consumi, delle tensioni bilaterali. \u00c8 una lettura comoda perch\u00e9 localizza il problema in una causa esterna e implicita che nessuna azienda potrebbe controllare. Ma i numeri dicono qualcosa di diverso.<\/p>\n Le aziende che stanno reggendo in Cina, Lululemon, KFC, Ralph Lauren, Procter & Gamble nel suo recente rilancio, non hanno un vantaggio geopolitico sulle altre. Hanno fatto qualcosa di pi\u00f9 semplice e pi\u00f9 difficile: hanno deciso di essere nel mercato cinese alle condizioni del mercato cinese, non alle condizioni con cui avevano vinto altrove. KFC in Cina non \u00e8 KFC in America. Serve menu localizzato, gestisce una presenza digitale completamente integrata nelle piattaforme locali, e ha costruito una percezione di brand che non dipende dall’essere americana.<\/p>\n Il problema di fondo che vedo nelle aziende europee che mi consultano \u00e8 una confusione tra posizionamento e presenza. Avere un distributore che vende i tuoi prodotti in Cina non \u00e8 essere nel mercato cinese. \u00c8 avere un avamposto che presidia un canale per te, con i suoi interessi e le sue priorit\u00e0, non le tue. La vera partita \u00e8 capire se il tuo prodotto ha una ragione d’essere autonoma agli occhi del consumatore cinese, una ragione che regge anche quando un’alternativa locale costa il 30% in meno e si rinnova due volte pi\u00f9 in fretta.<\/p>\n L’Europa ha un patrimonio manifatturiero e culturale che nessun paese al mondo pu\u00f2 replicare nel breve periodo. Ma questo patrimonio non si trasferisce automaticamente in valore di mercato: richiede una strategia di presidio attiva, una capacit\u00e0 di narrazione culturalmente specifica, e la volont\u00e0 di investire nella comprensione del mercato anzich\u00e9 aspettare che il mercato venga a comprendere te.<\/p>\n La lezione operativa \u00e8 questa: smetti di chiederti se il tuo prodotto \u00e8 abbastanza buono per il mercato cinese o per qualsiasi mercato emergente. Quella non \u00e8 la domanda. La domanda \u00e8 se la tua azienda \u00e8 abbastanza presente da essere scelta quando un’alternativa locale esiste. E nel 2026, un’alternativa locale esiste quasi ovunque.<\/p>\n Il mio brand ha ancora valore in Cina o \u00e8 gi\u00e0 troppo tardi?<\/strong> Non \u00e8 mai “troppo tardi” finch\u00e9 il tuo fatturato cinese non \u00e8 gi\u00e0 crollato. La finestra per agire \u00e8 ancora aperta se hai un presidio attivo e una base clienti significativa. La domanda giusta \u00e8: quant’\u00e8 attiva la tua presenza? Se la gestisci attraverso distributori senza contatto diretto con il mercato, il timing sta gi\u00e0 scappando. Se invece gestisci canali diretti, hai tempo ancora per correggere la strategia.<\/p>\n Cosa devo fare subito se opero in Cina con un distributore?<\/strong> Tre azioni immediate: prima, fai audit del prezzo effettivo di vendita al consumatore finale su piattaforme locali come Tmall, JD.com, Douyin. Se vedi sconti sistematici oltre il 15% di sconto rispetto al prezzo di listino, \u00e8 il segnale che stai perdendo posizionamento. Seconda, verifica se il tuo distributore sta investendo budget promozionale sulla tua categoria o se sta spingendo alternative cinesi. Terza, valuta se puoi aprire un presidio diretto almeno sul canale digitale, anche a budget limitato, per non dipendere completamente dal distributore.<\/p>\n Il made in Italy basta ancora come differenziale?<\/strong> In alcuni segmenti s\u00ec, in altri no. Nel lusso e nel premium ultra-high (sopra i 500 euro), “Made in Italy” mantiene una rendita di posizione. Nel mid-range (50-300 euro), \u00e8 una narrativa sempre meno sufficiente senza investimento in storytelling locale. Nel fast fashion (sotto i 50 euro), non basta pi\u00f9 come differenziale senza una storia costruita sul brand stesso. Devi capire dov’\u00e8 il tuo segmento e costruire la narrativa di conseguenza.<\/p>\n I brand cinesi arriveranno mai in Europa con la stessa forza che hanno in Cina?<\/strong> \u00c8 gi\u00e0 successo, con Shein, Xiaomi e sempre pi\u00f9 brand di automotive. La differenza \u00e8 che in Europa non hanno la stessa compressione sui margini che hanno in Cina, perch\u00e9 la logistica e la struttura di canale sono pi\u00f9 costose. Ma questo non significa che non rappresentino una pressione competitiva crescente. Se il tuo segmento \u00e8 il mid-range o il valore, il rischio esiste ed \u00e8 reale.<\/p>\n Come faccio a sapere se il mio settore \u00e8 ad alto rischio?<\/strong> Fatti tre domande: primo, quanto della mia catena di valore dipende da fornitori cinesi? Se \u00e8 alta, il rischio di duplicazione \u00e8 alto. Secondo, qual \u00e8 il mio margine operativo? Se \u00e8 sotto il 20%, difficile reggere a una pressione di prezzo. Terzo, quanto del mio differenziale competitivo dipende da brevetti o tecnologia proprietaria difficile da copiare? Se \u00e8 basso, il rischio \u00e8 alto. Se le risposte sono “molti fornitori cinesi”, “margini bassi”, “poco differenziale tecnologico”, allora sei in una zona grigia e devi accelerare la strategia di risposta.<\/p>\n \u00c8 ancora utile entrare oggi in Cina per un’azienda europea nuova?<\/strong> Dipende dal settore e dalla tua proposta di valore. Nel lusso, nel settore farmaceutico e nel technology premium, s\u00ec. Nel mid-range, dovresti valutare molto attentamente il ROI e il timing, perch\u00e9 il mercato \u00e8 gi\u00e0 saturo di alternative competitive. Se decidi di entrare, non farlo con un distributore generico: fallo con una strategia specifica su un segmento difendibile, con investimento diretto in presence locale.<\/p>\n Sul fronte dei brand americani in Cina:<\/strong> i risultati trimestrali di Nike nei prossimi mesi, le eventuali formalizzazioni di joint venture o spin-off di Tesla nel segmento cinese, e i dati di quota di mercato di Anta e Li-Ning nel segmento sportswear che continueranno a essere un proxy dell’intera tendenza.<\/p>\n Sul fronte dei mercati finanziari:<\/strong> la volatilit\u00e0 della coppia CNY\/EUR come indicatore della pressione sui margini per le aziende europee che incassano in yuan, e i movimenti dei titoli europei con alta esposizione al mercato cinese nel settore lusso, automotive e beni di consumo.<\/p>\n Sul fronte delle politiche commerciali:<\/strong> qualsiasi segnale di de-escalation o escalation nella guerra tariffaria USA-Cina che influenzi l’effetto nazionalismo dei consumi, e le eventuali misure dell’UE che riguardino l’accesso delle aziende europee al mercato cinese o le condizioni di reciprocit\u00e0.<\/p>\n Sul fronte dei brand cinesi in espansione internazionale:<\/strong> i movimenti di Shein, Xiaomi e dei nuovi brand di automotive elettrico cinesi nei mercati europei e mediorientali, che sono il segnale anticipatore della pressione competitiva che le aziende europee dovranno affrontare sui mercati terzi.<\/p>\n Il decennio scorso, entrare in Cina con un brand europeo o americano riconoscibile era una forma di vantaggio competitivo quasi automatica. Il brand era il passaporto, e il passaporto apriva porte. Quel meccanismo si \u00e8 rotto, e si \u00e8 rotto pi\u00f9 in fretta di quanto la maggior parte delle aziende abbia saputo riconoscere.<\/p>\n La dinamica di potere in gioco non \u00e8 semplicemente che la Cina preferisce i propri brand. \u00c8 che qualsiasi mercato con una manifattura locale sofisticata e una classe media in crescita arriver\u00e0, in tempi diversi ma con la stessa traiettoria, al punto in cui il premium di un brand straniero deve essere giustificato ogni giorno, non dato per acquisito. Quel punto, per la Cina, \u00e8 gi\u00e0 passato.<\/p>\n Avere un buon prodotto non \u00e8 mai stato sufficiente per vincere all’estero. Nel 2026, nemmeno avere un brand riconoscibile \u00e8 sufficiente da solo: la domanda rilevante \u00e8 se la tua presenza nel mercato \u00e8 abbastanza profonda da sopravvivere al momento in cui un’alternativa locale decide di competere sul tuo stesso terreno.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Pechino, 23 agosto 2026. Nelle vie dello shopping di Shanghai, i negozi Nike restano aperti ma non sono pi\u00f9 il punto di riferimento che erano cinque anni fa. Accanto a loro, brand cinesi come Anta e Li-Ning occupano spazi sempre pi\u00f9 grandi, con scaffali sempre pi\u00f9 affollati e prezzi che tagliano fuori il premium americano […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1111,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[2332,2324,2326,2327,1071,2330,342,45,769,80,89,2331,57,109,2329,2328,2325,100,112,1597],"class_list":["post-1112","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-geopolitica","tag-brandbuilding","tag-brandcina","tag-brandlocale","tag-concorrenzacinese","tag-daziusacina","tag-distribuzioneinternazionale","tag-espansioneinternazionale","tag-exportitalia","tag-geopoliticacommerciale","tag-internazionalizzazionepmi","tag-madeinitaly","tag-marketentry","tag-mercatiemergenti","tag-mercatocinese","tag-nazionalismoconsumi","tag-posizionecompetitiva","tag-premiumbrand","tag-rischiomercato","tag-strategiaexport","tag-supplychainasia"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1112","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1112"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1112\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1111"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1112"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1112"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.raisingstar.it\/blog\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1112"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nIl Fatto in Numeri: La Caduta del Brand Premium Americano in Cina<\/h2>\n
\nPerch\u00e9 Ora: Il Momento in Cui il Vantaggio di Marca Smette di Essere Sufficiente<\/h2>\n
\nEffetti Immediati sui Mercati: Cosa Succede Quando un Brand Perde Rilevanza<\/h2>\n
\nChe Cosa Cambia per le Aziende Europee: Tre Orizzonti<\/h2>\n
\nSettori Strategici: Chi \u00c8 Pi\u00f9 Esposto<\/h2>\n
\nRischi da Monitorare: La Trappola della Sopravvalutazione del Brand<\/h2>\n
\nLa Lente dell’Analisi Strategica: Il Mio Punto di Vista<\/h2>\n
\nDomande Frequenti: Cosa Chiedono gli Imprenditori<\/h2>\n
\nWatchlist Operativa: Cosa Seguire nelle Prossime Settimane<\/h2>\n
\nIl Brand Non \u00c8 un Passaporto<\/h2>\n