L’industria globale della consulenza vale circa 500 miliardi di dollari l’anno. McKinsey da sola ha fatturato oltre un miliardo di dollari in contratti con il governo federale americano dal 2008 a oggi, di cui 450 milioni solo con il Pentagono, con una crescita costante anno su anno: da 55 milioni nel 2014 fino a picchi oltre i 140 milioni nei periodi pi\u00f9 recenti. L’Arabia Saudita ha pagato McKinsey circa 500 milioni nell’arco dell’ultimo decennio.<\/p>\n
Oggi quelle linee di contratto si stanno assottigliando. L’amministrazione Trump, tramite DOGE, ha avviato una revisione sistematica di tutti i contratti di consulenza governativa, e McKinsey ha gi\u00e0 visto ridursi significativamente il suo volume con il settore pubblico americano. Ma il problema non viene da Washington: viene dai clienti privati.<\/p>\n
Il punto \u00e8 tecnico e brutale. Lily, l’assistente AI interno di McKinsey, gestisce oggi oltre 500.000 prompt al mese ed \u00e8 utilizzata dal 72% della forza lavoro. Il risparmio stimato \u00e8 di 1,5 milioni di ore di lavoro manuale. Tradotto: le settimane di analisi per cui il cliente pagava da 300 a 500 dollari l’ora si completano ora in minuti. I clienti lo sanno, lo hanno letto, e hanno cominciato a fare domande scomode. McKinsey ha risposto con un primo aggiustamento strutturale: circa il 25% delle sue fee globali sono ora legate ai risultati, non alle ore lavorate. Bain punta ad avere il 30% del fatturato da iniziative AI e tech, con un obiettivo del 50% a breve termine. BCG stima che il 40% dei suoi ricavi proverr\u00e0 da strategia e integrazione tecnologica legata all’AI.<\/p>\n
Cinquemila posizioni eliminate in diciotto mesi. Non \u00e8 una ristrutturazione, \u00e8 una revisione del modello di creazione del valore.<\/p>\n
Il modello delle grandi societ\u00e0 di consulenza ha funzionato per decenni su un’asimmetria informativa precisa: il cliente non sapeva esattamente quanto tempo richiedesse il lavoro, quali strumenti venissero usati, quale fosse il processo reale dietro il deliverable. Questa asimmetria giustificava il pricing. Quando l’AI ha reso visibili i tempi reali di produzione dell’analisi, l’asimmetria \u00e8 collassata.<\/p>\n
Non \u00e8 la prima volta che questa industria attraversa pressioni. Dopo la crisi del 2008, le grandi societ\u00e0 di consulenza si erano reinventate come garanti della compliance e della gestione del rischio. Negli anni del capitalismo ESG e DEI, avevano trovato un nuovo ciclo di crescita consigliando le stesse aziende su standard che molti di quegli advisor sapevano essere in larga parte performativi. Quella stagione ha lasciato un residuo di sfiducia nei clienti che non si \u00e8 dissolta: ha semplicemente aspettato un contesto in cui emergere.<\/p>\n
Oggi quel contesto esiste. La combinazione di AI accessibile, budget aziendali sotto pressione, e la visibilit\u00e0 pubblica degli strumenti usati dalle grandi firm ha creato una finestra in cui i clienti possono rinegoziare il contratto implicito che hanno con i loro advisor. Chi non coglie questa finestra, sia dal lato del cliente che dal lato del fornitore, la trover\u00e0 chiusa tra diciotto mesi.<\/p>\n
I segnali finanziari sono gi\u00e0 leggibili. Le grandi societ\u00e0 di consulenza sono prevalentemente private o integrate in network multidisciplinari, ma i segnali emergono dalle divisioni quotate dei conglomerati di servizi professionali, e dalla direzione dei capitali nel settore.<\/p>\n
I fondi di venture capital e private equity stanno aumentando le allocazioni verso piattaforme di AI generativa B2B orientate alla consulenza, all’analisi strategica e alla due diligence automatizzata. Questo non \u00e8 un segnale speculativo: \u00e8 un arbitraggio esplicito tra il costo del lavoro consulenziale tradizionale e il costo delle stesse funzioni su piattaforme AI. Il differenziale di prezzo, da 2-5 milioni a 10.000 dollari per un deliverable equivalente, \u00e8 troppo grande perch\u00e9 il mercato lo ignori a lungo.<\/p>\n
Parallelamente, le aziende del Fortune 500 stanno assumendo ex-senior partner delle Big Four e delle MBB per costruire funzioni di advisory interne, dotandoli di strumenti AI e chiedendo loro di trasferire i framework proprietari che le firm proteggevano come asset. \u00c8 un rerouting del capitale intellettuale che si stava pagando in fee verso strutture di costo fisso interno. Il segnale strutturale, quello che anticipa i problemi prima che appaiano sui bilanci delle firm, \u00e8 il calo del tasso di rinnovo dei contratti pluriennali: quando un cliente non rinnova un retainer, non \u00e8 un segnale spot, \u00e8 un segnale di ridisegno del portafoglio fornitori.<\/p>\n
MarketWatch segnala in queste ore che una tempesta inflattiva si sta costruendo sui mercati delle commodity, con pressioni potenziali legate a dinamiche climatiche. In questo contesto, le aziende che stanno tagliando i costi di advisory lo stanno facendo anche per liberare margine da destinare alla gestione di scenari operativi pi\u00f9 volatili. Non \u00e8 parsimonia: \u00e8 riallocazione strategica.<\/p>\n
Orizzonte Immediato (0-6 mesi):<\/strong> Se hai contratti di advisory attivi con grandi firm, ora \u00e8 il momento di rinegoziare i termini di pricing dal tempo alle performance. Il mercato sta creando questa leva per te: usala. Se stai usando consulenti per l’analisi di mercati esteri, per la due diligence di partner commerciali, o per la valutazione di opportunit\u00e0 di internazionalizzazione, verifica quale parte del deliverable \u00e8 producibile con strumenti AI a costo marginale. Non si tratta di eliminare il consulente: si tratta di non pagare come servizio manuale ci\u00f2 che \u00e8 diventato automatizzabile. Chi non fa questa conversazione con i propri advisor oggi la trover\u00e0 gi\u00e0 parzialmente gestita dal mercato tra sei mesi.<\/p>\n Orizzonte Medio (6-18 mesi):<\/strong> Il ridisegno del mercato della consulenza creer\u00e0 due segmenti sempre pi\u00f9 distinti. Da un lato, commodity advisory: analisi di mercato, benchmark competitivi, modelli finanziari di scenario, report di due diligence, tutto ci\u00f2 che si produce con dati strutturati e AI. Questo segmento scender\u00e0 a prezzi di mercato vicini al costo marginale degli strumenti. Dall’altro, judgment advisory: il consulente che ha fatto, non solo studiato o assistito, che porta la propria esperienza operativa diretta come variabile non replicabile. Questo segmento si apprezzer\u00e0. Per le PMI italiane che si stanno espandendo all’estero, la differenza pratica \u00e8 questa: il report sui mercati del Golfo lo compri con diecimila dollari e tre giorni di AI. Il network di relazioni, la capacit\u00e0 di leggere un partner locale, la conoscenza tattica di come si negozia in quel contesto specifico, quella non si automatizza. Paga per la seconda, non per la prima.<\/p>\n Orizzonte Lungo (18+ mesi):<\/strong> Il precedente strutturale che si sta costruendo \u00e8 la fine del modello di fee basato sull’opacit\u00e0 del processo. Le firm che sopravvivranno saranno quelle che legheranno il proprio compenso ai risultati del cliente, non alle ore di lavoro. Questo \u00e8 un cambiamento che riallinea gli incentivi in modo sistemico. Per le imprese europee, significa che il mercato dell’advisory si avviciner\u00e0 strutturalmente al modello degli investimenti: paghi chi porta risultati misurabili, non chi produce deliverable voluminosi. Chi inizia a selezionare i propri advisor secondo questo criterio oggi costruisce un vantaggio competitivo che diventa strutturale tra due anni.<\/p>\n Manifatturiero e meccanica strumentale<\/strong> \u2014 Le PMI italiane del manifatturiero sono tra i clienti pi\u00f9 frequenti di societ\u00e0 di consulenza per l’analisi di mercati esteri e la valutazione di partner distributivi. Qui l’esposizione al cambiamento \u00e8 diretta: buona parte dei deliverable per cui pagano oggi sono gi\u00e0 producibili internamente con strumenti AI accessibili. L’opportunit\u00e0 nascosta \u00e8 costruire una funzione di market intelligence interna, alimentata da ex-consulenti reclutati direttamente, che diventi un asset permanente invece di una spesa ricorrente.<\/p>\n Agrifood e design<\/strong> \u2014 Settori dove il Made in Italy esercita un premium naturale nei mercati esteri, ma dove la competenza di navigazione dei canali distributivi e delle normative locali \u00e8 spesso esternalizzata. In questi comparti, il rischio \u00e8 pagare analysis as a service quando il valore reale \u00e8 la relazione e la conoscenza tacita del mercato. L’opportunit\u00e0 \u00e8 accelerare la costruzione di competenze interne di internazionalizzazione, sfruttando il momento in cui il mercato dei talenti consulenziali \u00e8 in movimento: i 5.000 usciti da McKinsey negli ultimi diciotto mesi sono disponibili, e molti di loro portano framework operativi che vale molto di pi\u00f9 acquistare come competenza interna che come fee esterna.<\/p>\n Studi legali e commercialisti internazionali<\/strong> \u2014 Questo \u00e8 il settore meno ovvio ma con l’esposizione pi\u00f9 immediata per le imprese italiane. La compliance, la due diligence legale, la redazione di contratti internazionali: tutto ci\u00f2 che \u00e8 standardizzabile sta gi\u00e0 migrando verso piattaforme AI. Gli studi che non si riposizionano su judgment, su negoziazione tattica, su conoscenza contestuale specifica, perderanno pricing power in tempi rapidi. Per il cliente, la leva \u00e8 gi\u00e0 disponibile: usarla significa non pagare tariffe orarie premium per lavoro che si produce in automatico.<\/p>\n Il primo rischio<\/strong> \u2014 Il consulente AI-washing: molte firm si stanno riposizionando come “AI-driven” senza cambiare sostanzialmente il modello di delivery. Presentano dashboard e insight automatizzati come se fossero analisi proprietarie, ma il valore aggiunto rispetto a ci\u00f2 che un’azienda potrebbe produrre internamente \u00e8 minimo. Il meccanismo \u00e8 semplice: il cliente paga per una percezione di sofisticazione che non corrisponde pi\u00f9 a un differenziale reale di produzione. Riconoscere questo pattern richiede di chiedere esplicitamente quale parte del deliverable \u00e8 prodotta con AI e quale parte incorpora giudizio umano non replicabile.<\/p>\n Il secondo rischio<\/strong> \u2014 La reclutazione di ex-consulenti senza trasferimento reale di framework: alcune aziende stanno assumendo senior manager dalle grandi firm con l’idea di importare internamente le metodologie proprietarie. Il rischio \u00e8 che queste persone abbiano operato come witness, nel lessico pi\u00f9 preciso come testimoni di pratiche altrui, senza aver mai direttamente guidato un’operazione di internazionalizzazione, una negoziazione M&A, o una ristrutturazione commerciale. Il profilo valutato come premium nel mercato in transizione \u00e8 quello di chi ha applicato, non solo assistito.<\/p>\n Il terzo rischio<\/strong> \u2014 La deregulation finanziaria come acceleratore di opacit\u00e0: Michael Barr della Fed ha tenuto la settimana scorsa un discorso esplicito sui rischi della deregolamentazione in un momento di boom finanziario. Questo segnale non \u00e8 accidentale nel contesto attuale: periodi di crescita e deregolamentazione tendono a ridurre la pressione sulla qualit\u00e0 dell’advisory finanziario, creando condizioni in cui pagare per consigli di scarso valore diventa pi\u00f9 probabile, non meno. Le PMI italiane che si finanziano per l’espansione internazionale devono essere particolarmente attente alla qualit\u00e0 degli advisor finanziari in questo contesto specifico.<\/p>\n Domanda: Quanto dovrei pagare oggi un’analisi di mercato che tre anni fa costava un milione?<\/strong><\/p>\n Risposta: Dipende dalla natura del deliverable. Se \u00e8 una market analysis standard, con dati pubblici e analisi di scenario, il prezzo di mercato \u00e8 sceso tra i 10.000 e i 30.000 dollari. Se il 70% del report \u00e8 producibile internamente con AI a costo marginale, negozia per pagare solo il giudizio interpretativo e la validazione dei dati, non il tempo speso. Chiedi esplicitamente quale percentuale del lavoro \u00e8 stata prodotta da strumenti AI e quale da analisti senior. La trasparenza \u00e8 il nuovo parametro di qualit\u00e0.<\/p>\n Domanda: Come faccio a distinguere tra un consulente che ha davvero fatto qualcosa e uno che ha solo testimoniato?<\/strong><\/p>\n Risposta: Fai tre domande precise. Uno, ha fondato o guidato operazioni simili a quella su cui ti sta consigliando? Due, quali sono stati i risultati misurabili? Tre, in quel contesto specifico, cosa sarebbe andato diversamente se non ci fosse stato lui? Se le risposte sono vaghe o ancorate a case study studiati invece che a esperienze dirette, stai pagando un witness, non un doer. Il prezzo dovrebbe riflettere questa differenza.<\/p>\n Domanda: Conviene ancora usare le grandi firm o devo passare a consulenti indipendenti?<\/strong><\/p>\n Risposta: Nessuno dei due in assoluto. Le grandi firm sono ancora rilevanti se ti danno accesso a competenze di judgment non replicabili (negoziazione in mercati complessi, esperienza in ristrutturazioni critiche, network di validazione) e se legano il compenso ai risultati. I consulenti indipendenti sono rilevanti se portano esperienza operativa diretta e non hanno conflitto di interesse nel consigliarti. La leva vera \u00e8 questa: separa l’analisi commodity, che acquisti a prezzo di mercato da chiunque, dal giudizio strategico, che paghi solo se riconosci una cicatrice in chi te lo d\u00e0.<\/p>\n Domanda: \u00c8 il momento di costruire una funzione interna di market intelligence?<\/strong><\/p>\n Risposta: S\u00ec, se fai almeno due acquisizioni o tre importanti espansioni geografiche nei prossimi tre anni. Se la tua dinamica \u00e8 pi\u00f9 lenta, il costo fisso non si ammortizza. In ogni caso, invece di assumere un analista junior, assumi un ex-senior da una firm di consulenza che \u00e8 disponibile sul mercato. Trarrai il framework proprietario a un costo inferiore a quanto l’avresti estratto da deliverable esterni, e avrai continuit\u00e0 di metodo. \u00c8 un’operazione di rerouting di capitale intellettuale che il mercato sta rendendo possibile adesso.<\/p>\n Domanda: Cosa monitorare nei contratti di advisory attuali per negoziare meglio?<\/strong><\/p>\n Risposta: Tre punti. Uno, quale percentuale del fee \u00e8 legata a risultati misurabili invece che a ore di lavoro? Se \u00e8 sotto il 20%, negozia verso il 40-50%. Due, quale parte del deliverable \u00e8 prodotta con AI e quanto costa davvero? Fai uno stress test: se il costo del lavoro AI scendesse del 50%, quanto scenderebbe il tuo fee? Se la risposta \u00e8 “poco”, stai sovrapagando. Tre, c’\u00e8 una clausola di review annuale con rinegoziazione opzionale? Se non c’\u00e8, aggiungerla. Il mercato sta cambiando rapidamente, e i contratti pluriennali a prezzo fisso sono il modello che fa pi\u00f9 male al cliente in questa transizione.<\/p>\n Ho pagato milioni in consulenza nel corso della mia attivit\u00e0. Non me ne pento, ma ho imparato a distinguere molto presto tra tre categorie di persone, e questa distinzione vale oggi pi\u00f9 di qualsiasi altra variabile nella scelta di un advisor.<\/p>\n C’\u00e8 chi porta teorie: ha studiato, ha letto, conosce i modelli. Utilit\u00e0 limitata, prezzo di mercato basso. C’\u00e8 chi ha testimoniato: era presente quando altri hanno fatto cose importanti, ha lavorato con aziende di riferimento, ha visto da vicino come si gestiscono situazioni complesse. Vale di pi\u00f9, ed \u00e8 onesto farlo valere. E poi c’\u00e8 chi ha applicato: ha fondato, ha venduto, ha negoziato in prima persona, ha sbagliato e ha corretto. Questa persona porta qualcosa che nessuna AI replicher\u00e0 nel tempo utile di un ciclo decisionale aziendale. La puoi riconoscere perch\u00e9 non spiega cosa si dovrebbe fare in astratto: descrive cosa ha fatto lei, quando e perch\u00e9, e cosa \u00e8 successo dopo.<\/p>\n La mia lettura di quello che sta accadendo a McKinsey e alle altre firm \u00e8 questa: l’AI non ha distrutto il valore della consulenza, ha eliminato il valore della consulenza opaca. Ha reso visibile ci\u00f2 che era nascosto nel processo, ha tolto il velo all’asimmetria informativa su cui si basava il pricing. Questo \u00e8 un beneficio per i clienti che sanno usarlo e un problema esistenziale per le firm che non si riposizionano.<\/p>\n L’Europa in questo, come in altri ambiti tecnologici, sta guardando pi\u00f9 che agendo. Non esistono ancora framework regolatori chiari su come le grandi firm di consulenza devono dichiarare l’uso di AI nei deliverable fatturati. Negli USA questo dibattito \u00e8 gi\u00e0 aperto, anche se non formalizzato. In Europa, la regolamentazione arriver\u00e0 in ritardo rispetto al cambiamento di mercato, come sempre. Nel frattempo, le imprese europee che aspettano un segnale normativo per rinegoziare i propri contratti di advisory stanno lasciando soldi sul tavolo.<\/p>\n La lezione operativa, quella che porto con me ogni volta che mi siedo di fronte a un nuovo potenziale advisor, \u00e8 questa: smetti di pagare per la credenziale. Inizia a pagare per il cicatrice.<\/p>\n Sul fronte delle grandi firm di consulenza:<\/strong> pubblicazione dei risultati semestrali di Accenture (quotata), che fornir\u00e0 il benchmark pubblico pi\u00f9 affidabile sulla velocit\u00e0 di transizione del settore verso fee performance-based; annunci di partnership tra MBB e piattaforme AI enterprise.<\/p>\n Sul fronte dei mercati del lavoro professionale:<\/strong> monitorare le offerte di posizioni in-house di “chief strategy officer” e “internal advisory” nelle aziende Fortune 500 europee, segnale diretto del rerouting dei talenti consulenziali verso strutture interne.<\/p>\n Sul fronte della regolamentazione UE:<\/strong> eventuali aggiornamenti all’AI Act su obblighi di disclosure per i servizi professionali che utilizzano AI generativa in deliverable fatturati a clienti; posizione della Commissione su trasparenza delle fee nei servizi di advisory.<\/p>\n Sul fronte dei mercati finanziari:<\/strong> spread sui titoli dei conglomerati di servizi professionali quotati; andamento delle valutazioni di startup AI-native nel segmento B2B advisory, dove i multipli stanno gi\u00e0 incorporando aspettative di disintermediazione delle grandi firm.<\/p>\n Sul fronte delle PMI italiane:<\/strong> annunci di SIMEST e SACE su eventuali programmi di supporto all’internazionalizzazione che includano accesso a strumenti di market intelligence digitale, alternativa strutturale alle analisi commissionate a fee elevata.<\/p>\n Cinquemila consulenti eliminati da McKinsey in diciotto mesi non raccontano il tramonto della consulenza: raccontano il tramonto di un modello di pricing costruito sull’opacit\u00e0 del processo. La scena reale non si svolge negli uffici delle grandi firm, ma nelle sale riunioni dei loro clienti, dove qualcuno ha finalmente fatto la domanda che era rimasta inedita per decenni: quante ore ci hanno messo davvero?<\/p>\n La dinamica di potere che si sta ridisegnando \u00e8 semplice nella struttura e complessa nelle implicazioni. Il valore dell’advisory si concentra alle estremit\u00e0: da un lato l’analisi automatizzabile, che scende verso il suo costo marginale; dall’altro il giudizio esperienziale diretto, che si apprezza perch\u00e9 diventa pi\u00f9 raro e pi\u00f9 riconoscibile. Il centro, quella zona grigia di market research, framework teorici e PowerPoint ben formattati, si svuota.<\/p>\n Per un’impresa italiana che si sta espandendo all’estero, questa trasformazione \u00e8 una finestra. Strumenti che costavano milioni costano oggi diecimila dollari. Le persone che li sapevano usare in modo avanzato sono disponibili sul mercato come non lo erano tre anni fa. Il momento per costruire competenza interna di internazionalizzazione, invece di esternalizzarla perpetuamente, \u00e8 adesso.<\/p>\n Pagare un consulente per ci\u00f2 che sai gi\u00e0 produrre internamente non \u00e8 prudenza, \u00e8 abitudine. La domanda rilevante non \u00e8 quanto costa l’advisor: \u00e8 quante cicatrici ha.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Il Fatto in Numeri: Il Crollo di un Modello da Mezzo Trilione L’industria globale della consulenza vale circa 500 miliardi di dollari l’anno. 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